《公司病》读后感

《公司病》读后感

　　《公司病》读后感

　　最近，认真阅读了一篇很有管理价值的小说《公司病》很受启示。特别是对于企业管理而言，更是很有参考价值的好书。

　　本书叙述了一系列惊心动魄的公司改革故事，揭露了目前广泛存在的“公司病”，以逼真的手法，再现了令人吃惊的公司复兴过程。员工不辞辛苦地加班，拼命工作，公司财务仍为赤字；公司内部弥漫着不信任的气氛，到处是嘴上谈兵的“评论家”；公司重组令员工数量和薪水都大幅减少……这些，都是“公司病”！随着“公司病”的加深，公司体制和风气改革的呼声越发强烈。

　　《公司病》一书切中时弊，对我国企业也有很强的现实意义。通过剖析企业内部的弊病，说明了企业在遭遇危机与困难时应该如何应对。

　　好企业什么样？这是大家都关心的问题。为企业号脉，只要掐准以下三脉，即一句话是否能把自己的企业说清楚、是否有终端产品在销售、老板下班之后干什么，大抵可以心中有数了。

　　其实，所谓“大企业病”，不一定是大企业的管理将一些常见的问题，小企业也可能有，但大公司有自己的复杂程度，人员臃肿笨重，容易暴露，反应迟缓，官僚文化，降低团队意识等，我们称之为“大企业病”。

　　我认为：并不是说，大型国有企业必须有“大公司的疾病”，许多大型国有企业，危机，竞争和变化是非常强大的，勤奋的精神全面业务，尽管从系统，这些公司仍然是国资委直属或控股，但大多没有看到在竞争激烈的制造业的“大企业病”的症状，当然，这样的公司，越垄断行业和“大公司病”问题中的更严重数。相反，我们碰到一个中型民营企业或国有企业的数量来虽小，但表现出明显的“大企业病”，决策缓慢，多层次的官僚负担。[1]？

　　1，依靠公司的创新机制，以保持其活力

　　郭旗“大企业病”是就业机制的来源和就业的一个复杂问题的形成机制，是解决这个问题，我们必须依靠以市场为导向，以客户为导向，面向过程的绩效建立考评管理系统的系统是为了消除“大生意”的心脏病。

　　只用文字表现，才能真正实现人才的合理流动。海尔的人力资源管理法的嗅鞘细胞，和“工人”转化本身并不复杂，许多公司正在学习，却发现总是比科学的本质少。例如，海尔的“三个工业转型”采取“40％优秀，50％合格，10％的聆讯”的原则，而且师在自己的调整，但我们知道有一个企业，甚至通过了“10：70：20“的比例，是按部门淘汰，海尔的”三产业转型“反映的激励，该公司已体现了刑罚，当然工作人员难以接受。海尔的创新机制，是表达“赛马不相马”，就是说话的表现和结果。

　　2，由企业组织创新，以保持灵活性

　　组织创新不是一个简单的压缩机构，消除人员，并继续开发新的业务，如流程再造或组织变革涉及企业战略，业务组合的选择，它会更成功地推动组织变革和人员调整。IBM公司通过改善信贷科客户融资申请程序，融资材料的处理时间从7天至4个小时，效率提高了100倍，而工作人员已经减少了很多。海尔的组织创新是实现极端，海尔建立市场导向的组织结构，内部资源整合，原有的组织结构基础上调整，以过程为基础的组织分工，建立了3个运营中心，是“中心主管，产品部，推进本部“，还建议大家本SBU（战略业务单位），并制定了工艺节点自上而下的评估方法，这一调整，使海尔一直保持灵活性，如作为性小型企业。

　　3，通过对企业文化创新，以保持竞争力

　　其实，“大企业病”本身是一种文化现象，以治愈疾病，是必不可少的，但最终是文化的力量。文化是制度的灵魂也决定了该系统的实施效果，企业转型始于文化，终于文化。为了促进合作交流，竞争有序的文化，以消除疾病滋生的大型企业。

　　发展思路缺位、管理体制不健全、决策随意化等。

　　根据调查，新产品的失败率高得惊人，视品类不同而不同，有些品类甚至高达90％，情况较好的也在40％以上，而且多年以来没有太大改观。另外，47％的市场先行者都以失败告终。也就是说，那些开创新品类的公司约有一半后来退出了相应的市场。而其中，中小企业占多数。

　　当然，不能把新产品的失败统统归咎为“小企业病”。但是由于中小企业普遍存在的随意决策、缺少科学论证盲目上马等典型的“小企业病”病症，而导致的新产品的上市失败的案例，大量地存在着。

　　笔者认为：产生公司病的主要原因是：

　　1.过于迷信高科技或外部机构。有些文化层次不高，现有产品又属劳动密集型的中小企业老板，都非常渴望提升产品的科技含量。但因为自身的文化水平和判断能力有限，往往过于迷信高科技，听别人说起“高科技”字眼就冲动。这也就很容易被所谓的高科技机构“忽悠”。

　　2.忽略自身资源条件。有些企业上新产品，只看到了产品的市场前景，只看到了产品的“好”。而忽略自身的技术力量情况、资金实力、现有销售人员结构、销售渠道的可利用情况等关乎新产品上市成败的关键问题。结果造成新产品开发的失败。

　　3.新产品上市没有系统的战略规划。有些企业虽然有新产品开发的技术能力，但新产品生产出来之后，市场定位模糊，渠道策略选择错误，定价不准确，产品品牌传播不利，忽略包装水平。造成产品生产出来而不能走进市场，最后只得转让或放弃。

　　如何改善呢？

　　1.遵循新产品开发的科学流程。从产品原始概念的提出，到市场机会和可行性的调查与分析，到目标市场的选择以及产品的市场定位战略选择，到实体产品的开发，到企业内部以及用户的产品测试和验收，到最后的营销启动计划的制定，企业必须做到科学严谨，充分计划，有力执行。

　　2.建立合理有效的开发组织。任何新产品的开发都离不开产销研三方的配合。所以新产品开发组织的建立必须考虑各个部门人员的充分参与，组成的人员必须能做到知识和经验的互补，各个参与人员有较强的责任心和组织协调能力，能各司其职胜任新产品开发阶段格子的本职工作。而且组织内部必须做到有严格的考核和激励机制。

　　3.有合理的市场测试。当新产品开发出来之后，要选择不影响大局而又具有典型代表意义的局部市场做科学的市场测试。而不能没有测试而将未十分成熟的新产品匆匆全面上市。

　　4.对新产品有科学的市场定位，并选择合适的市场启动策略和营销战略。新产品上市是一个很复杂的系统工程。市场启动策略和营销战略必须做系统规划，并经过充分论证。一旦营销战略选择错误，新产品开发的最后临门一脚踢不好，那么新产品开发的前期工作就前功尽弃，功亏一篑。

　　小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。而且，小公司很容易就犯大企业病，这是一个非常普遍的现象！

　　好公司应当自己一句话说清楚，别人一眼看得懂。比如，自己公司做什么，是做食品，还是制衣，自己一句话就讲完了，不仅老板自己一句话讲得清楚，而且无论问哪一级员工，大家都众口一词，八九不离十。另外，自己一句话讲完了还不够，还得看别人，特别是外行、普通人对你做什么的说法与你自己的说法是否吻合。例如，牟其中不光自己一百句话也没讲清楚南德是干什么的，而且一百个人听其言、观其行之后仍摸不着头脑。近来频频失陷的企业当中亦有不少这样的故事：德隆的整合产业，三九的低成本扩张，各种企业的资本运作，等等。其掌门人大多自己一句话说不清楚，少说也得上百句才能把自己的故事说圆，同时，从媒体到投资者对企业亦如瞎子摸象。相反，再看那些稳健成熟如万科、联想、TCL、汇源等公司，其掌门人任何时候都只需一句，最多寥寥数语，就能说清了自己，我们外行也无需多花功夫，只需一眼就看得明白他们在做什么。其实国外也一样，可口可尔、吉列、麦当劳都是简单到我们一眼就看得懂的企业。而安然这类怪兽，当人们开始看不懂它的时候，它便忽喇喇如大厦倾了。世间万物，伟大只是一种简单，只有真实才不怕简单，复杂的东西特别容易好看，但好看的后面往往是荒唐和陷阱。

　　2、是否有终端产品在销售

　　一定要看得见终端产品的连续销售。商业的核心是交易，而交易的本能冲动无非是贱买贵卖，赚得利益。无论多大的买卖，无论多伟大的商业故事，说过来倒过去，如果只见其忙忙叨叨，不见有东西(最终产品)在卖，只听说卖什么东西，但市场上并不怎么能看到，或者虽有东西卖，但时断时续，量又很少，那么，这家公司显然只是在中间过程倒腾资金或资本(号称资本运作之类)，其形迹便十分可疑。没有东西卖就说明它没有稳定的经营性现金流。现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。其他如资本性现金流和融资性现金流，固然可以输入企业维持其生命，但毕竟不是经营性现金流，不具有健康的造血机制，早晚会崩断的。时下资本运作最辉煌的企业，往往没有足够的经营性现金流，而是用融资性现金流伪造(如通过关联交易编造交易记录)经营性现金流，再用伪装的业绩去蒙骗投资人的钱，制造投资性现金流。欧亚农业的杨斌便是吸食这类财务死掉的。所以，不管多堂皇的企业，只要在市场上看不到它有产品在销售，就不应相信它的神奇故事，哪怕这故事再合乎逻辑也不要信它。

　　3、老板下班后干什么

　　要看公司老板或经理下班以后干什么，和什么人混在一起。如果天天跟政府官员在一起扯，那一定是为了寻租或者遇到了什么麻烦。如果还在酒楼桑拿里或泡银行，那一定是公司空手道还得银行援手。如果左右不离是公检法、军警宪特、江湖弟兄，那一定还有铤而走险的事需要摆平。相反，一间公司，如果老板或经理并不成天往政府跑，而是往国内外同行那里跑，往市场(产品市场和资本市场)上跑，那一定会变成行业先进。如果银行彬彬有礼、公事公办，或者由手下普通员工或公司就能搞掂，那一定是财务健康、运行良好。万科声言决不、阳光利润，所以鲜见王石混迹于官大人之间，亦不与公检司法的人推杯换盏，反倒是落拓洒脱，寄情未来，玩山弄水。

　　行之有效的治疗方案

　　“公司病”已经不仅仅局限于大型国企，很多迅速发展的中小企业也遇到同样的困境。员工不辞辛苦地加班，拼命工作，公司财务仍为赤字；公司内部弥漫着不信任的气氛，到处是嘴上谈兵的“评论家”；公司重组令员工数量和薪水都大幅减少……面对上述问题，《公司病》一书为企业管理者们带来了“风气体质改革法”。企业之所以会出现公司病，是因为任何企业一旦不注重风气体制的变革，就很容易恢复到一种安定状态，在组织的互相牵制中过渡到协调状态。这种状态下，企业员工会主动回避危险和风险，逐渐损失了积极的能量。进而产生了各种不良反应。

　　“风气体制改革”的核心是利用“扩大会议法”调动企业内部员工的问题意识，让更多的人发出变革的声音。之所以称之为有效的治疗方法，是因为针对变革中遇到的强势经营者干预、多层决策导致执行力削减等实际情况，作者均以实际案例说明，让读者看到了企业是如何在“不安定”的气氛中发展前进，充分完成风气与体制的改革，成功根治“公司病”。

　　谁都知道咱们吃五谷杂粮的，总会不时的生出这样或者那样的或轻或重的病来。可是，如果问公司会不会得病的话，则相信大多数的人可能会非常的诧异？甚至拿异样的眼光来看你，觉得你可能是有什么毛病了。公司怎么会生病？公司又如何生病？

　　不错，公司也会生病，而且也与人一样，生病是不问年纪大小的，即大公司会生病，就是我们有时候会听说的所谓的大公司病，小公司同样也会生病。而且生病的情况也与我们芸芸众生生病是一个模样，即也有轻的病，依靠外力，或者自身的抵抗力经历过一段时间之后就能够痊愈的，而且还很有可能经历过此一番的磨难之后，变得更加的`强壮的。当然，也有得重病，从此一病不起，甚至是一命呜呼哀哉的。而且这还非常的普遍，据国内外的统计，一家企业在其生命的初期，三年内的存活率据说不到二成，这也是为什么真正的百年老店非常少见的重要原因了。

　　公司都有那些病？对于公司所有者或者公司的高管来说，如何预防这些病对公司的伤害，或者在得病之后如何在尽可能短的时间里恢复健康？就成为他们必须要考虑的重要问题了。这本《公司病》（（日）柴田昌治著，赵净净译，中信出版社，2011－08－01）是日本著名的公司研究专家研究公司病的专著，在日本国内非常的著名，在国际上也有非常重要的影响。是著名的公司医生，因此，本书值得企业所有者与管理者，以及那些企业研究者一读

　　“漠视员工的主动性，企业改革很难成功”，“不改变企业风气，员工的积极性就提高不了”。这种认识，近年来已形成了普遍共识。于是，怎样改变公司的风气和体制，是个大问题。就目前来看，对这一问题的见解，还处于鱼龙混杂的局面。其中最具代表性的见解，是“改变结构，就能改变风气和体制”。通过改变结构，比如，通过把人事制度向成果管理转变，公司会在很大程度上发生变化。

　　的确，如果能巧妙地引入成果管理，有干劲的人会更容易得到好评，从整体来看活力也会增强，这种现象就有可能发生。但是，仅靠这一点，公司就能产生真正的活力吗？当然，这是不可能的。即仅靠巧妙地引入成果管理，不可能产生下列局面：新提案源源不断地出现、大多数人不再讨厌提建议的做法。在公司具有真正的活力的状况下，提出的议案一定能得到别人的理解，先提议的人不会被孤立，也不会吃亏。换个说法，就是经营者与员工、员工与员工之间互相信任。这种状况，绝不是仅靠改变评价制度等结构就能创造出来的。共享以“为对方而工作”和“为他人提供帮助”为荣的价值观，以及与同伴一起积极工作的环境，绝不是仅靠改变结构就能创建起来的。如果没有在“工作目标”，“人生目标”，“企业的存在价值”，“以什么目的工作”这些志存高远的价值观上达成共识，就无法建立起和谐的伙伴关系。

　　《公司病》一书，反复强调了“轻松讨论严肃话题的场所”的重要性。要想共享志存高远、坚若磐石的价值观，创建能坦诚相待地进行谈话的场所必不可少。80年代中期以前，在工作之余与同事交往还很常见。然而，在飞速发展的当今社会，与上司或同事一起喝酒、游玩的机会大大减少，从前那种密切的人际关系消失了。可是，企业的力量，在很大程度上都依存于人与人之间密切的关系，这一点绝不能忘记。密切的人际关系，促使人与人之间自然的交谈机会增多，只有这样才能交换重要信息，从而制造新信息。为了恢复信息的密切流通，为了共享志存高远、坚若磐石的价值观，灵活运用轻松讨论重大话题的扩大会议，已成为当务之急。不过，这个会议存在一个问题，即不实际开展几次很难顺利进行下去。原因在于，人们很容易低估它的难度，往往认为只要“轻松地”开展就可以，把场合的设定考虑得过于简单。如果想让扩大会议切实有效，核心成员的准备工作是必不可少的。首先要写好会议计划，即构想好整个会议开展的过程。试想一下各个场所分别以什么为目标，下一步应该如何进行等。让工作人员踏踏实实地作些准备，并请参会者们带着真正轻松的心情来参加。

　　扩大会议成功了，所有的一切就都能顺利进行吗？扩大会议只不过是企业风气改革过程中的一粒棋子而已，这一点是不能忘记的。如果真心想改变公司，就有必要多培养一些能够写好会议计划，即构想好整个会议开展的过程的人。公司里的负责人，都希望设法“改变”企业的风气和体制，但这毕竟是关乎人的心情的问题，靠指示或命令是完全没有实效的。每个人心情的改变，仅靠发出“改变”的命令是不够的，它往往起始于负责人率先垂范，与努力构思计划的人齐心协力共同下决心“一起改变吧”的时候。只有当“大家来变吧”和“好的，我们一起变”达到绝妙的平衡并一同发挥作用时，公司的体制才会从根本上发生改变。人的性格无法改变，“公司的风气和体制”却可以改变。改变的原因是打造了一个由努力向前迈进的人在背后做支撑的安全网络，也就是说，建立起了“肯定有人会理解支持”的对经营者和同伴的信赖感。

　　本书作为“改变企业体制”的实践书，最大限度地采纳了此前参与过的各种各样的企业、组织改革中总结出来的理论，以及应用和实践的体验。本书采取了讲故事的形式，是因为，考虑到仅靠理论说明很难传达出在实际的改革现场中必定会碰到的“人际关系的难度”问题。本书是在大量现实事例的基础上，安排各种角色，进而组织起来的虚构故事。要想在说“我们一起改变吧”的同时，产生“我们会共同改变”的积极性，需要有许多迄今为止从未浮出水面的各种各样的“智慧”。能为读者带来产生“智慧”的巨大力量和向前跨出一步的真正勇气。

　　不赚钱的员工太多！公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。

　　公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要是指营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）。

　　小公司大企业病

　　不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的，这与每个公司老总的思路都是不吻合的！

　　问题是：很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了！而且，在那种时候，公司老总还会发现两个奇怪的现象：每个平台人员（不赚钱的员工）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都转不下去了；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代，多一个少一个都无所谓！乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有！这个时候，其实就是小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了！危害很大！

　　特征之二

　　管理过头小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚在谈论加强内部管理、强化组织架构等。大企业信奉“管理出效益”；我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。比如：让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环！再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习知识心得体会或者管理经验，最后将研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验……诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。

　　表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”；实质上是自己害了自己。小公司，需要的管理模式是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕！

　　特征之三

　　流程繁琐复杂，小公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本；小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反映快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。

　　然而，在现实社会中，很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。

　　小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报！

　　小公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”；这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。