《激活个体》读后感范文

　　《激活个体》读后感1

　　一连读了陈春花教授的两本书，真真的感觉受益颇大，尤其是观念上。这两年，一直开车，坐地铁比较少，全年读下来的书屈指可数。看陈教授的书，里面有很多引用各个书籍的语言或观点，让我很惭愧，于是就制定了新一年的读书学习计划，目前正进行中。做人力资源管理工作已经很长时间，宏观层面上对企业文化和企业战略也越来越感兴趣，微观层面上对组织成员的思想状况也希望能够探寻。不多说了，就谈几点自己的感想吧。

　　个体与组织的关系到底如何。我非常赞同陈教授在“组织管理四大命题”一章讲到：“组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为”。纵观目前中国企业，大致可以有这么几类，市场活力的现代化公司，以华为、阿里巴巴、小米、腾讯等为代表；有市场竞争力的现代化公司，以联想、海尔、为代表等等，涉及公司名称本来就不好，因此不多讲了。可以这样说，企业能不能在极具变化的市场环境取得成功，关键在于人才，然而，中国人力资源优势就在于人才，所以，我认为企业的人才资源的差异是存在的，但还不至于造成企业在市场的差距很大，核心的问题在于机制问题，也可以说是根本性的制度差距。一来企业给予人才的成长空间、平台是否足够。很多时候，我们看到了人才到一些企业活力不足，就是因为企业在开始时就没有想清楚自己需要什么样的人才，让已经进来的人才做什么样的工作，所做的工作是不是已经发挥出了最大，企业能为人才提供怎样的帮助和支持等等，如果从企业的领导到业务部门能够一一梳理清楚，我想人才的选用育留都是简单的事情。二来企业是否有明确的组织目标。很多人可能会笑，其实这是一个很严肃的问题，因为目前能够将自己的目标制定清楚、价值观十分明晰的企业是很少的，企业盲目就会造成人才无所适从，工作目标也盲目，这是很大的资源浪费。三来企业到底如何看待人才。尊重人才的氛围如何形成，并一以贯之的执行下去，如陈春花教授讲的“水样的组织”，只有组织没有结构，每个人都能够贡献才能，每个人都相信组织的力量。

　　谁能、怎样能激活个体。陈春花教授写到“组织中的任何一个成员都是独立的个体，但其活动是非个人性质的，其依存于整个组织的活动，和组织的其他成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响”。可见，组织与个体是相互依存的。那么，谁能激活个体呢？我认为应该是三个方面，一是个体本身，没有一个积极的个体，激活的效率是没有意义的，因此积极的个体对组织很重要；二是个体的上级，沟通的频率/效果，工作氛围营造，工作任务分配，说到底是个体的上级或所在部门决定的，因此上级在激活个体方面应发挥作用；三是组织。陈教授说，企业可持续发展的核心是激发人：激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。组织要在根本层面来激活个体，比如企业文化的形成，制度设计，职业生涯发展等多个方面，让个体体会到组织给予个体的关注和认可。再者，怎样激活个体？这是一个很大很宽泛的话题，《激活个体》里面提了很多，像平台、开放、协同、幸福感等等，其实根本的就是两点，一是给予个体自由和价值实现的机会，二是给予个体保障。我们不能讲任何一个人看作是圣人，应该从人的本性出发，有限度的满足要求。其实，任何事情的出发点和落脚点都离不开人性，搞清楚了也就做对了。

　　假如给我一个企业，我会怎么做。这是我给自己的命题，就激活个体浅谈自己的认识。分两方面说吧。一方面是，企业层面的，要将企业的目标、远景和价值观清清楚楚的表达出来，让公司上下都明明白白清清楚楚，其中价值观方面一定要突出公司员工的主体地位，将企业与员工牢牢的拴在一起，不是思想的统一，是思想的百花齐放，行为的协调一致。另一方面是，个体层面，要创造新型组织结构，充分给员工表达机会，关注个体作用，激发个体激情，满足给他价值实现愿望，简单一句话就是多和员工交流和见面，让他知道有人看到了他。

　　《激活个体》读后感2

　　在世界组织经营的大舞台上，有一幕反反复复的上演，一个初创的组织在萌生之初拥有着无可匹敌的朝气，如旭日东升，少则几个人多则几十人就可以凭借锐不可当的锐气和开拓精神，单刀直入，直击消费者的最痛点逐渐在某个产业中奠定自己的根基，甚至一次又一次的向产业的霸主或领头羊挑战，这种高速运转的组织成功的取代了老迈臃肿的先入者，曾经的霸主倒下了，当年的新锐成为了新的领军，但好景不长，曾经的新锐又开始蜕变，组织规模越来越臃肿，人员构成越来越庞大，组织效率越来越低下逐渐变成了那个它曾经最憎恶的'人。这仿佛是一个轮回，一个死循环在历史的长河中无数次的上演，那么到底症结在哪？《激活个体》这本书也许将会给你答案。

　　在上述轮回中的成功企业组织仿佛总会遇到一个困惑，其在初创阶段的那几十个人也许并不是能力卓绝的天之骄子，也不是商学院MBA毕业的白领精英，但却能保持企业最大的活力与效率，而当企业做大之后，即使它每年从顶尖高校招聘精英学子，从其他企业挖掘管理英才一样会迅速的被企业同化，变得一样的低效率起来？何也？其实根源就在于组织中的每个个体，在科学管理理论的帮助下，企业组织都逐步建立起了科层制的企业模式，虽然企业的管理开始变得正规起来，企业的规章也在逐步的完善，仿佛一切都变得更好了，但是实际上在这个过程中整个组织逐步建立起了太多的管理层级，那么官僚体制也就变得不可避免了，一个正确的决定难以被有效的执行，企业在层层的签报和审批中消磨了最后的锐气，甚至人为的树立起了部门墙，乃至由此形成了某种企业文化，无论多么有创新力的个体被注入这样的企业，要么就会成为异类被免疫系统清除出组织，要么就会逐渐沉沦，在组织中泯然众人矣，最终成为了组织中最常见的一类人，如零件般隐藏能力的装睡的人。

　　那么对于企业组织而言唤醒员工的创造力，激活个体的自身禀赋就变得更为迫切了，不少企业更为此做出了不懈的探索，有的提出了扁平化组织管理的方法，有的创造了事业部制的形式，更有企业通过内部末位淘汰法强迫员工的快速发展。但是，这些都是治标之道，可能一时能够发挥作用，长期来看依然不足以对抗科层制管理结构与生俱来的弊端。这是因为在组织中太多层级与官僚，太过于依赖组织本身的核心能力，以及组织拥有的强大经验技术，从而忽略了对于个体创造力的激发，以及个体价值的再造。忽略个体，这就是组织管理弊病的根源。

　　随着互联网大潮的到来，尤其是“互联网+”的兴起为企业破题提供了可能。具体来说可以分为以下三点：

　　一是去雇员化的组织形式。当今企业最主要的企业人力组织形式就是雇员形式，除了企业的拥有着以外，其他的企业工作人员上至CEO下至基本员工都是企业的雇员，如同一架大型机器的每一个零件一样共同推进着企业组织的前进，规模越大的企业其员工数就越多，每个雇员所能够发挥自己才能的空间就有限，久而久之就导致了组织压抑创造力的模式，但信息技术的全面推进，信息开始无处不在，企业的雇员在信息化的催化下逐渐成为知识型的员工，从而具备了更大的能力，而原先的雇员化架构将会更加的压抑员工的创造性。因此，企业要从根本出发，明确认识到企业与员工的共生关系，逐步去除雇员化的传统模式，在薪酬上制定更为弹性的薪酬模式，在人力构成上允许一部分兼职者甚至竞争者作为“鲶鱼”进入企业，从而激发员工的自身竞争力，使其得到初步的提升。

　　二是去官僚化的组织架构。在传统的企业组织中，不同层级的员工之间具有着天然的沟通壁垒，高层级员工甚至拥有着大量的话语权，对于低层级员工采取着直接管控的方式，这样低层级员工不得不放弃自身的个性去满足领导的需求，但这也正是企业部门墙盛行、审批流程冗杂，效率低下的根源。因此，在逐步去雇员化的基础上，在激发员工自身潜力与竞争力的同时，要从管理模式上进行改革，由因人设职，因部门设职转为更为灵活的因事设职，通过一些替代设置消除官僚化隐患，将组织与外部需求紧密相连，将消费者的需求投过企业的壁垒直达需求解决部类，让产品和设计能够更为直接的定位消费者的心智，直击消费者的痛点。

　　三是去中心化的组织设计。在传统企业中自上而下的中心化组织管控模式，利润最大化的企业唯一目标，让企业往往成为一把手的一言堂，而财务周期的考核要求更是会让企业以中心化模式只顾眼前利益，甚至牺牲了企业的长远发展。在通过去雇员化调整员工积极性，去官僚化消除企业沟通壁垒的基础上，去中心化就要提上议事日程，具体的做法是，利用互联网的思维打通开放式协作的脉络，在减少层级，使企业更加扁平化的同时，让企业部门团队小型化，让知识型员工从“任务执行者”向“责任承担者”进行角色演变。并使公司上下形成目标导向型机制，允许内部一定程度上的”失控“，将任务放权给团队，以任务驱动团队，以互联网协调秩序，以大数据监控风险，以社交软件传递信息，从而让员工队伍更加紧密，逐步构建起学习型组织氛围。

　　通过去雇员化、去官僚化、去中心化的调整，逐步激活企业中的个体，通过云计算和大数据分析整合企业的数据流，让企业组织的人力流、数据流、资金流三流合一，最终通过扁平化的组织平台实现组织的流程再造，效率升级。被唤醒的装睡人，被激活的组织个体，真正让企业组织成为企业每个员工共生成长、共享价值的价值共同体与利益攸关方。

　　让我们期待全新企业组织时代的到来吧！

　　《激活个体》读后感3

　　总是听到有些管理者抱怨：90后不太好管理，管多了叛逆，管少了又做不好事情，头疼。对于这个问题，我一直有一些想法，但是不知道如何去用语言去化解这个驳论，今天读到陈春花老师的这本激活个体，无疑给自己了一个非常好的答案。

　　书中说，以前的管理，是买断员工的时间，在规定时间内做规定的事情，不允许有其他的任何想法，但是现在的管理，你再用这种手段去压迫员工，就会让越来越多有创造力的员工离职，给企业造成非常大的用人成本。

　　那么现在的管理手段应该如何呢？罗胖以前的一期节目里面讲到过，要给员工“赋能”。

　　什么叫赋能呢？我认为有两个方面

　　第一，赋予能力。我帮企业创造价值，企业帮我塑造职业生涯，员工的能力是在企业的平台上得到提高的，企业给员工赋予独立承担责任和解决问题的能力。

　　第二，赋予能量。这一点，是很多企业管理者没有想明白的问题，赋予能量？如何赋予能量呢？

　　首先，激励的手段，不仅仅要是物质的奖励。现在人们生活水平不断的提高，单单靠物质奖励并不能将员工的积极性完全释放出来，相反，单靠物质奖励会让员工丢失归属感，对工作产生厌倦。多告诉员工做事情的意义和做成这件事对员工成长的意义，更能让90后员工得到成长。

　　其次，给员工清晰的职业生涯规划。在90后当中，地位虽然不是一个重要的概念，但是能不能在这个企业得到长足的发展更是90后关心的问题。领导者要相信90后有着绝对的改变世界的能力。

　　最后，企业中要禁止负能量，领导者要积极传递正能量。有些管理者，整天体罚或者变相体罚员工，认为“棍棒出孝子”这种模式在现代企业管理中可能在某种特定的场合有作用，但是长期如此，会让企业中不停的流传着负能量，90后员工更容易受到影响，最后导致工作效率降低。

　　书中最后总结到，所有的管理，都是为了提高生产效率，如果一旦导致生产效率的降低，那么管理手段就应该被淘汰。

　　90后员工并不难管，关键看企业领导如何去正确看待一个有创新能力的员工在企业中的发展。